Kriz döneminde nasıl satmalı?

Hiçbir ekonomik kriz birbirinin aynı değildir. Bu nedenle pazarlamacılar her kriz döneminde, kendilerini haritası oldukça belirsiz sularda bulur. Ancak biz, 1970’lerden bu yana yaşanan resesyon dönemlerinde yönünü bulmaya çalışan düzinelerce şirketin, pazarlama başarılarıyla başarısızlıklarını araştırarak hem birtakım tüketici davranışı kalıplarını belirledik hem firmaların performanslarını mahvedebildiği gibi parlatabilen bazı stratejileri olduğunu da keşfettik. Aslında şirketlerin, evrimleşen tüketici kalıplarını çok iyi kavraması ve stratejisini de değişen şartlara göre ayarlaması gerekiyor.


Resesyon dönemlerinde tüketicilerin, kendilerine katı bir öncelikler listesi çıkardığına ve harcamalarını dikkate değer oranda düşürdüğüne hiç şüphe yok. Satışların azalmaya başladığını gören şirketler de genellikle maliyetlerini kısmaya, fiyatlarını indirmeye ve yeni yatırımlarını ertelemeye başlar. İletişimden tutun da araştırma geliştirmeye kadar her alandaki pazarlama harcamaları ise genellikle yönetim kurullarında alınan kararlarla tırpanlanır. Ancak hiçbir ayrım yapılmadan uygulanan bu tasarruf tedbirleri süreci son derece yanlıştır.


Her ne kadar maliyetleri fren¬lemek akıllıcaymış gibi görünse de markaların desteklenmemesi veya çekirdek müşterilerin değişen ihtiyaçlarının araştırılmaması sonucunda şirketin performansı uzun vadede tehlikeye atılmış olur. Pazarlama bütçelerini kısarken balta yerine cerrah bıçağı kullanan ve talepteki değişime cevap verebilmek için taktiklerini, stratejilerini ve ürün sunumlarını büyük bir atiklikle değiştirerek müşteri ihtiyaçlarını mikroskop altına yatıran şirketlerin, diğerlerine kıyasla hem resesyon süresince hem resesyondan sonra büyüme ihtimalleri çok daha yüksektir.


RESESYON PSİKOLOJİSİNİN KAVRANMASI


Pazarlamacılar, ulusal refahın arttığı şaşaalı dönemlerde yükselen satış grafiklerinin tek nedeninin zekâ küpü reklâmlarla cazip ürünler olmadığını unutabilir. Aslında satın alma içgüdüsünü körükleyen temel faktörler arasında, tüketicilerin harcayabilecekleri bir gelire sahip olması, geleceğe güvenle bakması, ekonomiye ve şirketlere inanması ve tüketimi teşvik eden değerlerle yaşam tarzlarını benimsemiş olması yer alır.


Ancak nereden bakarsanız bakın günümüzdeki durgunluk dönemi, “büyük buhrandan” bu yana yaşanan en şiddetli resesyonmuş gibi görünüyor. Ekonomiyle ilgili gelen kötü haber dalgaları, bir yandan satın alma gücünü ve güveni erozyona uğratırken diğer yandan da tüketicileri kendi davranış kalıplarını temelden ve belki de kalıcı bir şekilde değiştirmeye zorluyor. Artık son iki ya da üç 10 yıllık dönemde Avrupa’da ve ABD’de yapılan harcamaların tamamıyla borçlanılarak veya tasarruflardan yenilerek yapıldığı ortaya çıkmış durumda. Bu süreçte pazarlamacılar da maddi anlamda iyi bir yaşam kalitesi tanımlayarak ve onları varlıklarının ötesinde tüketmeye teşvik ederek tüketicilerin yoldan çıkmasında önemli bir rol oynamıştı.


Varlıkların erimesinin ardından gelen süreçte ise tüketiciler, dağ gibi yığılmış faturalar, artmayan hatta düşen gelirler ve iyice kü¬çülmüş kara gün birikimleriyle baş başa kaldı. Ayrıca bu dönemde yaşanan bir dizi kurumsal skandal, finans, ev ve sigortacılık sektörlerindeki iflaslar ve hatalı yönetilen şirketlerin vergi ödeyenlerin parasıyla kurtarılması yüzünden tüketicilerin, pazarlamacıların mesajlarına duyduğu güven de iyice azalmış durumda. Bu yüzden ABD Tüketici Güven Endeksi’nin ortaya çıkarıldığı 1967 yılından bu yana en düşük seviyesini Ocak 2009’da görmesine hiç de şaşmamalı.


Üst üste binen tüm bu olumsuz parametreler ise pazarlamacılar açısından sadece kriz döneminde değil, aynı zamanda ardından gelecek toparlanma döneminde de güçlü bir meydan okuma oluşturmaktadır. Tepki verme sürecinin ilk ayağının resesyon döneminde ortaya çıkan yeni müşteri segmentlerinin kavranılması olacağına hiç kuşku yok. Pazarlamacılar, tüketicileri genellikle, “40 yaş üstü” veya “yeni evli” ya da “orta sınıf gibi demografik özelliklerine ya da “muhafazakâr” veya “yeşil seven” gibi yaşam tarzlarına göre segmentlere ayırır. Oysa bir resesyon döneminde, bu türden segmentler yerine tüketicilerin mevcut ekonomik duruma olan duy¬gusal tepkilerini dikkate alan psikolojik segmentasyonlara gidilmesi gerekir.


Müşterilerinizin aşağıda belirtilen dört grup içinde dağıldığını varsayın:


Frene-asılanlar segmenti finansal anlamda en büyük darbeyi kendilerinin yediğini ve en savunmasız durumda kendilerinin yakalandığını düşünen insanlardır. Bu grup, yaptığı tüm harcamalarını iptal ederek, erteleyerek, azaltarak ya da ikame etme yoluna giderek düşürmeye çalışır. Her ne kadar bu gruba genelde düşük gelirli tüketicilerin gireceği düşünülse de özellikle sağlıklarının veya gelirlerinin bozulabileceğinden endişelenen yüksek gelirlilerin de girmesi mümkündür.


Sıkıntılı ama sabırlı tüketiciler, uzun vadede bir iyileşme bekleyen ve iyimser insanlar olmalarına rağmen yakın bir gelecekte hızlı bir toparlanma veya kendi yaşam stan¬dartlarında herhangi bir iyileşme beklemeyen segmenttir. Tıpkı frene asılanlar segmentinde olduğu gibi onlar da hayatın her alanından tasarruf yapmaya çalışırlar, ancak çok daha az agresiftirler. Dört segmentin içinde en geniş kitleleri kapsayan segmenttir ve geniş bir gelir yelpazesi içinde yer alan insanlar arasında, işsizlikten en az etkilenenleri kapsar. Ekonomiyle ilgili haberler kötüleştikçe sıkıntılı ama sabırlı tüketicilerin frene asılanlar segmentine geçiş hızı da artar.


İşleri tıkırında olan tüketiciler, ekonomideki mevcut ve gelecekteki çalkantıları kazasız belasız atlatma yeteneklerine müthiş güvenirler. Her ne kadar genelde resesyon öncesi tüketimlerinde değişiklik yapmamış olsalar da bugünlerde onlar da alışverişlerinde biraz daha seçici ve dikkatli davranma eğiliminde. Bu segmentin büyük çoğunluğunu en yüksek geliri alan ilk yüzde 5’lik dilim oluşturur. Bu gruba ayrıca daha az varlıklı olmalarına rağmen kendi finansmanlarının istikrarına güvenen zengin emekliler veya piyasadan tam zamanında çıkarak paralarını düşük riskli yatırım araçlarına park etmiş yatırımcılar da girebilir.


Gününü yaşayanlar segmenti ise alıştığı gibi yaşamaya devam eden ve genellikle hayatının hiçbir döneminde kenara para koymak gibi bir endişesi olmayan insanlardan oluşur. Bu gruptaki tüketicilerin resesyona verdikleri tepki, çoğunlukla önemli harcama kalemlerini zamana yaymaktan ibarettir. Çoğunluğunu şehirli ve genç olan insanların oluşturduğu bu segment, ev satın almaktansa kiralamayı tercih eder ve tezgâhtarın tavsiyelerine kulak vermektense (tüketici elektroniği dışında) kendi deneyimlerine göre para harcar. İşsiz kalmadıkları sürece tüketim kalıplarını değiştirme ihtimalleri çok zayıftır.


Hangi gruptan olursa olsun tüm tüketiciler, tüketim harcamalarını önceliklendirirken ürün ve hizmetleri dört kategoriye sokarlar:


”¢ Zorunlu olanlar, hayatta kalmanın veya insanca yaşamanın vazgeçilmez koşulu olarak görülenlerdir.


”¢ Keyfi olanlar, acilen satın alınmaları mazur görülebilir keyfekeder alışkanlıklardır.



”¢ Ertelenebilir olanlar, çok arzu edilmesine veya ihtiyaç duyulmasına rağmen bir süreliğine de olsa satın alınmasından vazgeçilebilenlerdir.


”¢ Vazgeçilebilir olanlar ise gözden çıkarılabilir veya mazur görülemeyen harcamalardır.



Tüketicilerin hepsi belirli bir seviyede yiyeceğin, barınmanın ve giyinmenin zorunluluk kapsamına girdiğini düşünür ve çoğu da hem ulaşımı hem tıbbi bakımı bu kapsama dâhil eder. Hatta ayrıca çeşitli kategorilerde, bazı mal ve hizmetlere duyulan aşırı bağımlılık da bu kapsama girebilir.


Gününü yaşayanlar segmentine girenler haricinde kalan tüm tüketiciler, ekonomik bir çöküş döneminde tüketim önceliklerini tekrar bir değerlendirmeye tabi tutar. Daha önce yaşanan resesyon deneyimlerinden yola çıkarak restoranlarda akşam yemeği, seyahat, sanat ve eğlence, yeni giysi, otomobil, elektrikli ev eşyası ve tüketici elektroniği gibi ürün ve hizmetlerin tüketicilerin zihninde zorunluluktan yavaş yavaş keyfiye, sonra ertelenebilire ve hatta gereksize doğru kaydığını biliyoruz. Öncelikler değiştikçe tüketiciler de (kuru temizleme, çim biçme, kar küreme gibi) belirli kategorilerdeki satın almalarını zorunlu olarak gömlekten vazgeçerek onların keyfi olduğunu düşünmeye başlayabilir ve nihayetinde onları tamamen gözden çıkarabilir.


Veya bir kategorideki satın almalarını bir başka kategoridekiyle ikame edebilirler, tıpkı keyfi bir süreç olan dişarıda yemek yemenin yerine zorunlu bir süreç olan evde yemek yapmayı koymak gibi. Resesyon dönemlerinde, tüketicilerin çoğunun fiyata olan duyarlılığı artacağından ve markalara olan sadakati ise tersine azalacağından en sevdikleri ürünleri ve markaları daha ucuza bulmanın yollarını arayacaklarını ve hatta daha az tercih ettikleri alternatiflerle yetineceklerini beklemek hiç de mantıksız olmaz. Mesela daha ucuz olan market etiketli ürünlere yönelebilir veya organik gıdalardan inorganik olanlara geçiş yapabilirler. (Tüketici Segmentlerinin Değişen Davranışları” şekline bakın.)


PAZARLAMA YATIRIMLARININ YÖNETİMİ


Resesyon süreci boyunca hiç olmadığı kadar önem kazanan ve akıllardan asla çıkarılmaması gereken bir husus vardır ki o da nakit akışının ve organik büyümenin tek güvenilir ve sürdürülebilir kaynağının sadık müşteriler olduğu gerçeğidir. Pazarlama, tercihe dayalı bir süreç değildir. Aslında pazarlama, bu kilit müşterilerden ve diğerlerinden gelir elde edilmesini sağlayan “faydalı bir maliyet”tir.


Ancak bugün şirket bütçelerinde yapılan kısıntılar, pazarlama faliyetlerini orantısız boyutlarda etkilemektedir. İnsanların gönderilmesine gerek bırakmayacak şekilde üretim maliyetlerine kıyasla pazarlama iletişimi maliyetleri çok daha hızlı ayarlanabilir. Ancak şirketlerin, pazarlama harcamalarını yönetirken gerekli ve gereksiz olanlar arasındaki hassas ayrımı çok dikkatli yapması gerekir. İş riskini azaltmanın en iyi yollarından biri de müşterilerin farkına varabilecekleri ve güvenebilecekleri derecede güçlü olan markaların yaratılması ve korunmasıdır. Örneğin Colgate-Palmolive ve Johnson & Johnson gibi güçlü markalan olan şirketlerin hisse senedi fiyatlan, resesyon dönemlerinde az bilinen markaları olan büyük tüketici ürünleri şirketlerine göre çok daha iyi performans göstermiştir.


İşlerin tıkırında gittiği zamanlara kıyasla resesyon günlerinde, bütçeye cerrahi bir makas atmak çok daha kolaydır. Havanın bulutlu olduğu günlerde yetersiz performans gösterenleri göndermek ve düşük getirili taktikleri iptal etmek bir zorunluluk halini alır. Ajandanın ilk sırasında hayatta kalmanın yer aldığı günlerde, şirket genelinde pazarlama stratejilerini gözden geçirmek ve yatırımları tekrar dağıtmak daha kolaydır. Yöneticiler böylesi dönemlerde, “eski akıl setlerine” meydan okuyabilir ve sıradaki işleri yapmaya odaklanmak-tansa müşteri ihtiyaçlarıyla ilgili üstün ve yaratıcı çözüm arayışlarına girişebilir. Burada yüzleşilebilecek temel sorun ise harcamaların nerelerde kısılacağı, nerelerde aynı seviyede bırakılacağı ve nerelerde artırılaca¬ğını, iyi hazırlanmış savunmalarla adım adım ispatlayarak tanımlamaktır.


Fırsatları değerlendirin: İşe, markalarınızı, ürünlerinizi ve hizmetlerinizi özelliklerine göre tasnif etmekle başlayın. Hangilerinin hayatta kalma şansının zayıf olduğuna, hangilerinin düşen satışlardan zarar görmesine rağmen ayakta kalabileceğine ve hangilerinin gerek resesyon boyunca gerekse de resesyondan sonraki toparlanma döneminde ilerleme kaydedebileceğine karar verin.


Ekonomik kriz dönemlerinde stratejik fırsatlarınızın başlıca dayanak noktası, çekirdek müşterilerinizin bahsettiğimiz dört segmentten hangisine ait olduğu ve ürün veya hizmetlerinizi nasıl kategorilendirdiğidir. Örneğin ucuz fiyat uğruna kaliteli markalardan anında vazgeçebilen frene asılan tüketicilere satılan değer markalı zorunlu malların görünümü oldukça iyidir. Ayrıca Wal-Mart’ın 2001 resesyonu sırasında agresif bir şekilde kullandığı “her gün düşük fiyat” politikasının da gösterdiği üzere değer markaları, daha önceleri sürekli üstün kaliteli markaları satın alan sıkıntılı ama sabırlı tüketicileri de cezbedebilmektedir. Üstelik değer markalarının şansı, ertelenebilir ürünler segmentinde de yüksektir. Yeni bir tane satın almaktansa eski buzdolabının ömrünü uzatmaya çalışan sıkıntılı ama sabırlı tüketiciler grubuna, tamir ve onarım hizmetlerinin pazarlanma-sı oldukça kolaydır.


İş fırsatlarının belirsiz veya azalmakta olduğu ortamlarda, resesyon öncesi dönemde kimsenin dönüp de yüzüne bile bakmadığı markalarla veya ürünlerle işbirliği yapmanın tam zamanı olabilir. Şirketlerin resesyon boyunca ve izleyecek toparlanma döneminde, markalarını ayakta tutmak için pazarlama kaynaklarının tamamını çekirdek müşterilerini memnun etmeye odaklaması gerekir.


Kaynakları uzun vadeli dağıtın: Şirketler, satış grafikleri düşmeye başladığında asla paniğe kapılmamalı ve markalarının temel konumlamasını ya da değer önermesini asla değiştirmemelidir. Mesela sıkıntılı ama sabırlılar segmentindeki orta veya yüksek gelirli tüketicilere hitap eden pazarlamacılar, pazarın altındaki kitlelere de yönelmeye yeltenebilir. Ancak böylesi bir davranış, sadık müşterilerinin kafasını kanştırabileceği gibi onların kendisine yabancılaşmasına da neden olabilir; ayrıca faaliyetlerini düşük maliyet stratejisi çerçevesinde belirlemiş ve maliyet bilinçli bir müşteri tabanına sahip rakiplerinin, şiddetle kışkırtılarak üzerine gelmelerine de yol açabilir.


Mevcut temellerinden uzaklaşan pazarlamacılar, kısa vadede bir miktar yeni müşteri kazanabilirler, ancak resesyon sona erdiğinde kendilerini çok daha zayıf bir pozisyonda bulurlar. Aslında tek yapmaları gereken kendi markalarını sağlamlaştırmak olmalıdır. Hatta nakit fakiri firmaların bile pazarlama kaynaklarının önemli bir bölümünü kendi çekirdek markalarının değer önermelerini güçlendirmeye adaması son derece akıllıca olur.


Bu şirketler, tüketicilere kendi markalarının ne kadar farklı olduğunun sürekli hatırlatılması sayesinde daha önceleri marka oluşturmaya ve müşteri memnuniyetine yaptıkları yatırımlara destek çıkmış ve böylece güçlerini artırmış olur. 2008 başlarında karamsar ekonomik tabloya bir tepki olarak ABD’deki pazarlama bütçesini makaslayan De Beers de sonunda bu durumun farkına varmıştı. Bu şirket, yaptırdığı araştırmalar sonucunda elmasların aslında müşterilerin çoğu için kalıcı bir değer ifade ettiğini anladıktan sonra yılbaşı reklamlarını önceki yılların iki katına çıkarmaya karar vermişti. Elmasların sonsuzluğu temsil ettiğine odaklanan ve marka farkındalığını ön plana çıkaran reklâm kampanyaları sayesinde her ne kadar ABD’de yılbaşı elmas satışlarında bir önceki yıla kıyasla dikkate değer bir artış yaşanmasa da en azından elmas fiyatları sabit tutulmuş ve tüketicilerin elmas satın alma arzularının azalmaması sağlanmıştı.


Şirketler, fırsatların durağan veya belirsiz (ama durağanlaşmaya meyilli) olduğu ortamlarda kendi avantajlarını ön plana çıkarmalıdır. Örneğin geçmiş kriz dönemlerinde, reklam harcamalarını koruyarak veya artırarak seslerini daha fazla kitlelere duyurma başarısını yakalayan tüketici malları şirketleri, zayıf rakiplerinin ellerinden ciddi oranlarda pazar payı kapmıştı. Üstelik bu başarıyı şartların iyi olduğu dönemlerdekine kıyasla çok daha düşük maliyetlerle gerçekleştirmişlerdi. Bir resesyon döneminde pazarlama harcamalarındaki artışlar, genellikle resesyondan sonraki yılda finansal performansın roket hızında artmasına neden olur. Elbette her türden artış performansının uçmasına neden olmaz. Bu yüzden özellikle de içinde bulunduğumuz derin resesyon koşullarında, kaynakların mantıklı iş fırsatları arasında zekice dağıtılması gerekir. Cüzdanları şişkin olan şirketler, bu dönemde marka portföylerini veya müşteri tabanlarını güçlendirecek düşük maliyetli şirket satın almaları yapabilir. Örneğin 2001 resesyonunda Smucker’s, P&G’den Jif ve Crisco markalarını satın almıştı. P&G açısından son derce küçük olan ve çekirdek kategorisinde yer almayan bu markalar, Smucker’s için stratejik bir hayat öpücüğü görevi görmüştü.


Smucker’s şimdiki resesyonda ise P&G’den başka bir markayı daha yani Folgers’ı satın alıyor. Bu marka her ne kadar P&G’nin kâr marjı hedeflerini karşılamasa da yenilenmiş bir pazarlama kampanyasıyla Smucker’s açısından gelecekteki satışlarını artırmak için güçlü bir potansiyel olabilir.


Hangi pazarlama taktiğinin kullanılacağına karar verirken müşterilerin kendi önceliklerini nasıl tekrar gözden geçirdiğine, bütçelerini nasıl tekrar düzenlediğine, markalar ve ürünler ara¬sında nasıl geçiş yaptığına ve değer kavramını nasıl yeniden tanımladığına bakmak gerekir. İşte bu yüzden pazar araştırmalarına yatırım yapmaya devam edilmesi çok kritiktir. Resesyonda fırtına dinmeye başladıkça tüketiciler de tekrar satın almaya başlayacaklar ancak muhtemelen eski satın alma kalıplarına dönmeyeceklerdir. Pazar araştırmaları sayesinde tüketicilerin eski bildik marka ve ürünlerine geri dönüp dönmediği, yerine kullandıkları ürünlere bağlanıp bağlanmadıkları veya yeni inovasyonlar peşinde koşup koşmadıkları anlaşılabilir.


İletişimi dengeleyin. Resesyon esnasında nakit muslukları kesilmiş pazarlama departmanları, ellerindeki kısıtlı imkanlarla maksimum işi yapmak zorunda kalır ve yapılan yatırımlardan en yüksek getiriyi sağlamaya çalışır. Genellikle yayın kuruluşlarına ayrılan reklam bütçelerinin payı kısılırken doğrudan pazarlama kampanyaları ve internet reklamları gibi daha ölçülebilir sonuçlar veren çabaların payı artar. Ayrıca indirim kampanyalarına veya mağaza içi etkinliklere yer veren satış noktası pazarlamacılığı da resesyon sırasında hız kazanan bir başka pazarlama yöntemidir.


İnternet reklamcılığı hedefe ulaşmada oldukça başarılı olmasının yanı sıra ucuz olmasıyla da avantaj sağlar. Ağırlığını her geçen gün daha fazla hissettiren resesyon koşullarına rağmen pazarlamacılar, 2008’in ilk üç çeyreğinde internet üzerinden yaptıkları reklam harcamasını bir önceki yılın aynı dönemine kıyasla yüzde 14 kadar artırmış durumda. Dijital-reklam harcamalarındaki artışın ardındaki diğer bir itici güç ise tüketicilerin MySpace, Facebook, ve Linkedln gibi insanların sürekli işten çıkarıldığı bir ortamda birbirleriyle iletişim kurmalarına olanak sağlayan sosyal ağlara duydukları aşın ilgidir. Profesyonel iş ilişkilerine odaklanan bir ağ olan Linkedln’e yeni üye olanların sayısı, bir önceki yıla göre ikiye katlanmış durumda.


Elbette ulusal planda yayın yapan medya kuruluşları, kitlesel pazarlara yönelik tüketici markalan oluşturmaktaki önemli konumunu halen korumaktadır. Her ne kadar güçlü markalar, geçmişte yaptıkları marka yatırımlarının ivmesiyle bir süreliğine de olsa idare edebilseler de hiçbir marka sadece geçmişteki çabalarıyla su üstünde kalmayı beceremez. Televizyon ekranlarının menzilinden çıkan markalar, eninde sonunda tüketicilerin büyük bir çoğunluğunun hafızasından da silinmeye mahkûmdur. ABD’de 2008 yılında gazetelere, dergilere, radyolara ve yerel televizyonlara verilen reklamlarda keskin bir düşüş yaşanmasına rağmen ulusal planda yayın yapan dört büyük televizyon ağının aldığı reklamlarda hiçbir azalma gözlemlenmedi.


RESESYON DÖNEMİNDE SATIŞ YAPMAK


Ekonomik kriz döneminde pazarlamacıların, markanın geleceğini garanti altına almaya çalışan uzun vadeli yatırımlara karşı maliyetleri kısma ve kısa vadeli satışlara destek olma çabalarını dengelemesi gerekir. Bu hedefe ulaşmanın en etkili üç yolu ise ürün portföyünü yenilemek, satın alınabilirliği geliştirmek ve güveni sağlamlaştırmaktır. (Her bir tüketici segmentine nasıl yaklaşılması gerektiğini detaylarıyla görmek için “Özel Taktikler” grafiğine bakın).


Ürün portföyünü yenilemek: Göreceli olarak çok daha hafif geçen 2001 resesyonunda pazarlamacılar, üretim hacimlerinde geçici ve küçük ayarlamalar yaparak durumu idare etmiş ve ürün hatları veya fiyatlarda toptan revizyonlar yapmaktan kaçınmıştı. Oysa günümüzdeki gibi çok daha derin bir resesyonda pazarlamacılar, ürün yelpazelerini elden geçirmenin ve bu sayede değişiklik yapmaları gerekecek zamana kadar beklemeden yeni girişimlere atılmanın büyük faydasını görebilir.


Talepte bir düşüş yaşayan pazarlamacıların, ürün yelpazelerinde aşırılıktan kaçması gerekir. Aşırı geniş bir ürün yelpazesi pazarlama maliyetlerini sünger gibi içine çeker, kaynakların sıkışmasına yol açar. Ancak daha önce de belirttiğimiz gibi ürün portföyünü yenilemek asla inovasyon kanallarını kapatmak anlamına gelmemelidir. Çekirdek ürünler üzerinde yapılan inovatif geliştirmeler, bilhassa da tüketimi kolaylıkla artabilen ürün ve hizmetlerde, tüketicilerin ilgisini çekecek ve satın alma kararlarını motive edecektir.


Tüketicilerin satın alma alışkanlıklarının sürekli değiştiği bir ortamda, pazar koşullarını takip edebilmek için ürün hattındaki her bir kalemle ilgili sık sık talep tahmini yapmak gerekir. Örneğin frene asılan tüketiciler, zorunlu ve keyfi ürünleri satın alırken basitlik ve düşük fiyatlar lehine, çeşitlilik veya kişiye özel ürünlerden fedakârlık edecektir. Ertelenmesi imkânsız olan dayanıklı tüketim mallarının satın alımında ise sıkıntılı ama sabırlı tüketiciler, seçimlerini gelişmiş özelliklere sahip ürünler aleyhine iyi bir değer sunan modellere kaydıracaktır. Dayanıklılığı zayıf veya kullanma maliyeti yüksek olan ürünler ise her iki segmentteki tüketiciler tarafından da kabul görmeyecektir.


Satın alınabilirliği geliştirmek: Özellikle de frene asılan ve sıkıntılı ama sabırlı tüketiciler, önümüzdeki günlerde en iyi fiyatları bulabilmek amacıyla tüm mağazaların altını üstüne getirecektir. Şirketlerin tamamı da bu yüzden sadece fiyat üzerinden rekabet etmek zorunda kalacak.


Zor günlerde çekilişler veya posta yoluyla hediye göndermek gibi gecikmeli değer sunan promosyonlara kıyasla tüketicilerden daha az gayret göstermelerini isteyen ve satış noktasında nakit iadesi yapan indirimler çok daha etkili olur. Pazarlamacıların çoğu bu durumda, geçici fiyat promosyonlarının frekansını ve şiddetini artırmak zorunda kalacak. Ancak aynı zamanda tü¬keticilerin “normal” fiyat seviyesi algılamalarını da büyük bir dikkatle takip etmesi gerekir. Zira aşırı promosyonlar, tüketicilerin fiyatların ne kadar daha aşağı gidebileceğiyle ilgili beklentilerini revize etmelerine neden olabilir. Aynı zamanda toparlanma döneminde fiyatlar “normal” seviyesine geri geldiğinde, insanların keskin fiyat artışlarına ayak diremeleri yüzünden şirket kârlılıkları da olumsuz yönde etkilenebilir. Ayrıca aşırı fiyat indirimlerinin oldukça riskli ve maliyetli fiyat savaşlarını başlatabileceğini de gözden kaçırmamak gerekir.


Her ne kadar pazar lideri “tutulan” markaların, kendi markalarını pazarın altındaki katmanlara ulaştırmaya çalışmamaları gerekiyorsa da minimum reklam kampanyalarıyla desteklenen ve farklı isim altında tutulan markadan çok daha ucuza satılan “savaşçı markalar”ı piyasaya sürmekte de hiçbir mahsur yoktur. Örneğin 1991-1992 resesyonunun ağır şartlarında Anheuser-Busch, Budweiser’dan çok daha düşük fiyatlı olan Natural Pilsner markasını piyasaya sürmüş, Miller bu atağa değer fiyatlı Coldes 29 markasıyla cevap vermiş ve Procter&Gamble da Charmin’e ucuz alternatif olarak Banner markasını geliştirmişti. Resesyon sona erdiğin¬de ise bu savaşçı markalar, sessizce piyasadan çekilebileceği gibi genel ürün hattının içinde bir değer giriş noktası olarak varlığını sürdürmeye devam da edebilir.


Restoranlar ve diğer işletmeler, genellikle 99 sente hamburger veya 399 dolara bulaşık makinesi gibi müşterilerin aklında yer edecek kilit perakende fiyatları kullanarak ürünlerini sunmayı tercih eder. PepsiCo ise örneğin stoklama gücü olan sıkıntılı ama sabırlı müşterilerini cezbetmek için 24 kuruluk paketleri 5,99 dolara pazarlarken frene asılan tüketicilerine de iki litrelik şişeyi 99 sente satarak her tüketici segmentine uygun farklı fiyat politikaları uygulamaktadır.


Şirketler, geçici fiyat promosyonları veya liste fiyatlarında değişiklikler sunmanın haricinde, miktarsal indirimlerde eşik sınırını aşağıya çekerek, müşterilerine kredi imkanları sağlayarak veya bir sonraki alışverişlerinde kullanabilecekleri indirim kuponları sunarak da ürünlerinin satın alınabiliri iğini kolaylaştırabilir. Bir ürünün ebatlarını veya bir hizmetin süresini küçültmek de işe yarayan diğer bir taktiktir. Kablolu veya mobil telefon operatörleri gibi hizmet şirketleri de seçkin müşterilerinin sabit maliyetlerini düşürerek veya cezai ödemelerini hafifleterek nakit fakiri ve parasının kıymetini bilen tüketicileri cezbedebilir. Hizmet şirketleri, müşterilerinin en düşük fiyatı mı, yoksa bütçelerine en uygun olanı mı aradıklarına bağlı olarak bir paket halinde sundukları ürünlerini ayrı ayrı pazarlamaya veya daha fazla hizmeti tek bir paketin içinde birleştirmeye ya da her iki opsiyonu da aynı anda sunmaya başlayabilir.


Güveni sağlamlaştırmak: İşleri tıkırında olan ve gününü yaşayan segmentlerde bile endişelenmekten geri kalmayan tüketiciler vardır. Bu tüketiciler, deneme alışverişlerinde, alışıldık ve güvenilir markaları daha sağlam bir liman olarak görme eğilimindedir. Bu yüzden duygusal bir bağ kuran ve empati gösteren (örneğin, “Bu dönemi elbirliğiyle hep beraber atlatacağız” söylemi gibi) mesajlar göndermek yaşamsal önem taşır. Dell, son birkaç yılda kaybettiği pazar payını geri almak için savaşırken, dört segmentin her birinde de farkındalık yaratmak üzere tasarlanmış farklı mesajlar içeren el ilanları dağıtmıştı: Frene asılanlar segmenti için “Bütçenize uygun maksimum ürün”, sıkıntılı ama sabırlılar için “Zor günlerde kolay çözümler için Dell’e güvenin”, işleri tıkırında olanlara “İdeal bir laptop her ekonomik koşulda çalışır” ve gününü yaşayanlara da “Ekonomi zayıf ama siz güçlüsünüz” şeklinde seslenmişti.


Crest de duygusal bağlarını kuvvetlendirmeye odaklanmıştı. 2008 Noel sezonu öncesinde Crest, “Noel’i evde geçireceğim” teması çerçevesinde Whitestroops ürünleri için müthiş bir kampanya düzenlemişti. Arka planda bu şarkı çalarken, ortaya bir anda kendi kasabasında yürüyen genç bir kadın çıkıyor ve bembeyaz dişlerini gösterecek şekilde gülümsüyordu. Bu reklamda her ne kadar ürünün kozmetik özelliklerine vurgu yapılıyor olsa da aynı zamanda Noel akşamı ailelerin buluşma zamanıdır teması da işlenerek güçlü bir duygusal bağ da kuruluyordu.


Empatik mesajların, şirketin müşterinin yanında olduğunu gösteren aksiyonlarla paketlenmesi ve desteklenmesi gerekir. Satışların düştüğü bir ortamda en son yapılması gereken ise kaliteden feragat edilmesi ve fiyatların yükseltilmesidir. Müşteri sadakati programlarında sadece en yüksek, tutarlı alışverişi yapan tüketicilerin ödüllendirilmesi yetmez aynı zamanda ufak tefek de olsa alışverişlerini sık sık yapanları da mükafatlandırmak gerekir. Kredi kartı veren müesseseler, kredi kartı limitlerini aşan müşterilerini, hiç görülmemiş derecede yüksek faizlerle cezalandırmak yerine limitlerine yaklaşmak üzere olan müşterilerini uyarmak yoluna gidebilir.


Perakendeciler, tüketicileri nasıl zekice ve tasarruflu alışveriş yapılabileceği konusunda eğitebilir. Örneğin daha önceki resesyonlarda, bazı süpermarketler düşük fiyatlı yiyeceklerin üzerine besin değerlerini gösteren küçük etiketler iliştirmişti. Ayrıca şirketler, marka aktivitelerine müşterilerini de dâhil edebilir. Örneğin American Express gerçekleştirdiği bir kampanyasında, kendisinin hangi hayır kurumuna bağış yapmasına karar vermeleri için kart müşterilerini oy vermeye davet etmişti.


Her ne kadar duygusal bağ kurmanın önemi asla yadsınamayacak kadar büyük olsa da müşterilerinize markanızı satiri almalarının müthiş akıllıca bir seçim olduğunu hatırlatarak güven unsurunu güçlendirmeyi de asla ihmal etmeyin. Aleve, tüm ticari ürünlerinin üzerine “İşte değer. İşte Aleve” yazılı etiketleri iliştirdiğinde tam da bu söylediğimizi yapmıştı.


TOPARLANMAYA KONUMLANMAK


Tüm dikkatlerini çekirdek markalarına ve tüketici ihtiyaçlarına odaklayarak içinde bulunduğumuz resesyon sürecini atlatma başarısını gösteren ve hayatta kalabilen şirketler, önümüzdeki güneşli günlerde çok güçlü konumda olacak. Ancak şirketlerin, resesyonu izleyen süreçte müşterilerin davranışlarının nasıl değişebileceğini çok iyi anlamış olması gerekir ki onlara uygun ürünleri sunabilsinler ve yeni tüketici segmentlerinin ihtiyaçlarıyla aynı paralelde iletişim kurabilsinler.


Tüketicilerin tutum ve davranışları hemen hemen yaşanan tüm resesyonlardan sonra yaklaşık bir veya iki yıl içinde eski “normal” seviyesine dönmüştür. Ancak daha şiddetli geçen ekonomik krizlerden sonra tüketicilerin ekonomik anlamda savunmasızlık anlayışlarındaki direncin kırılması için bir 10 yıla veya daha da uzun bir süreye ihtiyaç duyulabilir. Bir resesyon ne kadar derinden vurur ve uzun sürerse tüketicilerin tutum ve davranışlarındaki dönüşümün şiddeti de o kadar büyük olur. Tüketime karşı dikkatle yaklaşılmasının önemini en fazla bilenler ise “büyük buhran” döneminde yaşamış Amerikalılar ve 1990’lardan bu yana halen durgun bir ekonomide yaşamak zorunda kalan Japonlardır.


ABD’de tepki verme süreci o kadar da uç noktalarda olmadığından savaş sonrası resesyonlar genellikle 10 veya 11 ay sürmüştü. En yıkıcı olanlar arasında ise tüketimin büyüme hızının yüzde 0,9 olduğu ve 16 ay süren 1973-1975 resesyonu ile tüketimin büyüme hızının yapılan ilk dip denemesinde eksiye geçtiği ancak ikinci dipte artıya yöneldiği ve 18 ay süren çift dipli 1980 ile 1981-1982 resesyonu sayılabilir. 2001’deki son resesyonda ise her ne kadar bireylerin çoğu harcamalarını kıstıysa da genel tüketici harcamalarında herhangi bir azalma görülmemişti.


Ancak daha önce de dikkat çekildiği üzere günümüzdeki resesyon alışılmadık derecede şiddetli geçiriyor. Gerek güveni gerekse de şirketlere duyulan güven dip noktalara ulaşmış durumda. Resesyon tarafından şekillendirilen tüketici tutum ve davranışlarının, şimdiye kadar görülmedik ölçüde uzun bir süre kalıcı olma ihtimalinin yüksek olduğunu söyleyebiliriz. Her ne kadar işleri tıkırında olan ve gününü yaşayan segmentler, hayatlarını alıştıkları gibi sürdürmeye devam edecek olsa da frene asılanlar ve sıkıntılı ama sabırlı segmentler (ki tüketicilerin büyük çoğunluğunu oluşturuyorlar), öğrendikleri tüketim alışkanlıklarında ısrar etmeyi sürdürebilir. Onlar, güvenilir markalarla değer peşinde koşacak, keyfi ürünleri satın alırken endişelenmeye devam edecek ve ertelenebilir alışverişlerini sürdürecekler. Tüketicilerin ayrıca bu mevcut resesyonu körükleyen kurumsal suistimallerle sarsılan itimat duyguları nedeniyle şirketlere karşı olan güvensizliklerini de sürdürmeleri beklenebilir.


Pazarlamacılar, bu profilden kendilerine iki özlü ders çıkarabilir: İlki, resesyon sırasında geliştirdikleri araştırmaların ve pazarlama stratejilerini belirleyen disiplinle birlikte talepteki değişimlere çabuk tepki verebilme yeteneklerinin, ekonomi düzlüğe çıkıldığı zaman da fevkalade işlerine yarayacağı gerçeğidir. İkincisi ise tüketicilerin değerlerindeki ve davranışlarındaki olası uzun vadeli değişikliklere karşı şimdiden hazırlanmaları gerektiği gerçeğidir. Ekonomik krizin şoku ve bu şoku besleyen suistimallere duyulan öfke, önceden beri mevcut olan eğilimlerin, azalan materyalizme, sürdürülebilirliğe olan adanmışlığa, kurumların sosyal sorumlulukları hakkında artan beklentilere ve insanlara ruhsuz ve mekanik tüketiciler gözüyle bakan pazarlamaya içerlenmesine doğra ivmeleneceğini gösteriyor.


Müşteriler, her geçen gün artan oranda şirketlerin, kendilerinin ve içinde bulundukları toplumun çıkarlarına göre hareket etmesini ve şirket uygulamalarını markalarımı yansıtmalarını talep edecektir. Pazarlamacılar açısından hem resesyon boyunca hem resesyon bittikten sonra bu değişen beklentileri görmezden gelmek büyük bir çılgınlık olur. Bugüne kadar daima şirketler tarafında mikroskop altına yatırılan müşteriler, artık tarihe eşi benzeri görülmemiş şekilde şirketleri yakın takibe almış durumda.


Capital

Sponsor

1 YORUM

  1. bence krizi firmalar yaratmakta birbirine benzeyen onlarca marka birbine benzeyen vadeler birbirine benzeyen satış şartları ve birbirine benzeyen satıcılar bu yüzden de piyasada çok ciddi kıyasıya rekabet oluşuyor ve neticede bundan en iyi yararlanan tüketiciler oluyor seçeneklerin işkaline uğramış memlekette eğer tüketiciyseniz yaşadınız ama bir üreticiyseniz durun ve hemen önleminizi alın ve mutlaka bir uzmandan destek alın bu size dokunan sihirli bir deynek gibi olacaktır yada farklı olup pyasalarda şok yaratacak bir ürün yada satış stratejisi oluşturun unutmayın yavaşlayan ve duran kalbide şokla canlandırırlar farklı olun fark yaratın

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here