Zipcar ve büyüme yöntemleri

Zipcar, kurucuları tarafından yönetilen klasik bir şirketti. Tutkuları bol, ama gelirleri kıt bir görünüm sergiliyordu. Yeni CEO Scott Griffith’in kaptan köşküne oturmasıyla ise işler değişti. Son beş yıl içinde Zipcar, gelecek vaat eden genç bir şirketten gerçek bir güce dönüştü.


Şirketin gelirleri 2 milyon dolardan 100 milyon dolara fırladı. Hatta şirket, en büyük rakibi olan Flexcar’ı satın alarak pazardaki konumunu güçlendirdi. Yaklaşık 200 çalışanı bulunan Zipcar, 35 milyon dolarlık girişim sermayesi toplamayı da başardı. Tüm bu çalışmaların arkasındaki isim Griffith ise bunları 7 adımdan oluşan “mucizevi” bir yeniden yapılanma planıyla başardı.


Scott Griffith 2003 yılının şubat ayının karlı bir sabahında, Zip-Car’ın yeni Ceo’su olarak işbaşı yapmak üzere yola çıktı. Ama öncesinde yapması gereken bir başka işi daha vardı. Otomobiliyle Massachusetts, Cambridge’de bulunan Coolidge Tepesi’ne çıktı. Georgia tarzı bir tuğla evin önüne park etti. içeride, Zipcar’in yönetim kurulu üyelerinden Perer Aldricb bekliyordu. Aldrich’in kaniş cinsi yavru köpeği Yogi bacaklarının etrafında oynarken, Griffith, yeni görevinin sözleşmesini imzaladı. Ardından, Aldrich’in şans getirmesi için açtığı 1966 etiketli Calon-Segur Bordeaux şarabını yudumladılar. Evden ayrılırken, kapıdan seslenen Aldrich, bir son dakika tavsiyesi verdi: “Git ve bu siyasi hareketi bir şirkete dönüştür.”


Başını sallayan ve gülümseyen Griffith, Zipcar’dan kiraladığı Prius’a oturdu. Bu ana ilişkin olarak sonradan şunları söyleyecekti: “Duyduğum söz beynimde çınlıyordu: ‘Siyasi bir hareketi bir şirkete dönüştür.’ Düşünmeye başladım. Dikkatimden kaçmış olan bir şey mi vardı?” Zipcar, üç yaşındaki bir otomobil kiralama şirketiydi. Araçları otoparklarda ve benzin istasyonlarında tutuluyordu. Yıllık bir ücret ödeyerek Zipcar üyesi olan müşteriler, araçları istedikleri saat ya da gün kiralayabiliyor ve tüm işlemleri internet üzerinden, kimseyle görüşmek zorunda kalmadan yapabiliyorlardı.


Şirket 1999 yılında, otomobil paylaşımının çevrenin korunmasına katkıda bulunmanın bir yolu olduğuna inanan iki kadın tarafından kurulmuştu ve şirket çalışanları da bu inanca bağlıydı. Zipcar’ın yönetim kurulu kendisiyle iki ay önce, 2003 başında ilk kez temas kurduğunda Griffith kararsızdı: “Kafamdaki en önemli soru, şirketin ne kadar büyüyebileceğiydi. Yalnızca Massachusetts, Gambridge’de başarılı olabilen küçük bir mucize mi söz konusuydu yoksa büyük ölçeğe taşınabilecek bir girişim mi?” Büyük kentlerdeki otomobil sahipliğiyle ilgili demografik verileri incelediğinde, ilgisi artmaya başladı.


KLASİK BİR GİRİŞİM ÖYKÜSÜ


Zipcar, o ana kadar aldığı biçimiyle kurucuları tarafından yönetilen klasik bir girişimdi. Yani tutkuları bol, ama gelirleri kronik bir şekilde kıttı. Şirketin kurucularından biri ve CEO’su olan Robin Chase, temel işlerin pek çoğunu mükemmel bir şekilde yapmıştı. “Zipcar” adını ve akılda kalan “Siz istediğinizde çalışır” sloganını bulmuştu. Boston, New York ve Washington’da araç filoları oluşturmuş ve otomobil kiralamayı basit bir online işleme dönüştürmüştü. Çoğu Bettle, Jetta, Mini Cooper ve Prius marka otomobiller, diğer araç kiralama şirketlerininkilere göre daha huzurluydu ve hepsinin Jetta Judy ya da Beetle Buster gibi bir adı vardı.


2002 kışında Zipcar üyelerinin sayısı 6 bine ulaşmıştı ve bunlardan bazıları geri vermeden önce otomobilleri yıkayacak kadar hevesli kullanıcılardı. Ama Zipcar zarar ediyordu. Daha da kötüsü, Chase yönetim kuruluna, 7 milyon dolarlık bir finansman olanağının son dakikada kaybedildiği bilgisini vermişti. Sonrasında bir başka finansman olanağı bulmuş olmasına karşın, dışarıdan dört yatırımcıdan oluşan yönetim kurulu, CEO’nun görevinden ayrılmasını istedi. Kurul üyelerinden Jill Preotle şunları söylüyor: “Çözülmemiş pek çok sorun vardı. Hepimiz Robin’in şirketi kurarak mükemmel bir iş yaptığını düşünsek de yönetim kurulu, bir sonraki aşamada farklı türde bir yöneticiye gereksinim duyulduğunu düşünüyordu.”


Griffith, geçtiğimiz beş yıl içinde Zipcar’ı gelecek vaat eden genç bir şirketten gerçek bir güce dönüştürdü. Şirketin gelirleri 2 milyon dolardan 100 milyon dolara fırladı. Kasım ayında, en büyük rakip olan Flexcar satın alındı. Yaklaşık 200 çalışanı bulunan Zipcar 35 milyon dolarlık gi¬rişim sermayesi topladı ve uluslararası varlıklarını büyüttü. Griffith bunları nasıl başardı? Burada, onun oyun planını, yani mükemmel bir fikri verimli bir şirkete dönüştürmeye yönelik yedi maddeli stratejisini tarif edeceğiz.


BÜYÜTMEK İÇİN PARÇALAYIN


Griffith’in ilk amacı, Zipcar’ın sorunlarını küçük parçalara ayırmaktı. Hizmetlerin yaygınlaştırılmasına dönük girişimleri aniden durdurdu ve Boston, Washington ve New York’taki faaliyetleri düzenleme işine girişti. “İş modelimizin kent ölçeğinde başarılı olmasını sağlamak zorundaydık” diyen Griffith, şirketin kârlılık için ne yapmak gerektiği üzerinde ciddi olarak düşünmediğini söylüyor. Kullandığı mali modeller, şirketin kâr etmesi için her bir kentte 150-200 otomobile ve otomobil başına 40 üyeye gereksinim duyulduğunu göstermişti. Yalnızca söz konusu üç kentte işleri yoluna koymak için 18-24 bin üyeye sahip olmak gerekiyordu.


Griffith, Zipcar’ı tanımakla ve üye olmayan insanlardan odak grupları araştırmakla işe başladı. Ulaştığı sonuçlara göre, müşteriler ya hizmeti elverişsiz buluyor (en yakın otomobil görece uzakta olabiliyordu) ya da gereksinim duyduklarında yakınlarda bir otomobil bulunacağına güvenemiyordu. Griffith, şirketin otomobilleri yerleştirme biçimini değiştirmek zorunda olduğunu fark etti. Her kenti bölgelere ayırdı, her mahalleye yaklaşık bir düzine otomobil yerleştirdi ve yeni bir bölgeye açılmadan önce yoğun pazarlama faaliyetleri yürüttü.


Her otoparkta Zipcar grupları oluşturarak, yakındaki bir otomobilin rezerve edilmiş olması durumunda bir başkasının kullanılmasını mümkün kıldı. Ayrıca, bölgeye bisikletli ekipler yerleştirerek otomobillerdeki küçük sorunların hızla giderilmesini sağladı.


YENİ İŞ MODELİ YARATTI


Boston’daki dönüşüm, Zipcar’ın 12 bölgeye ayrılmasıy¬la başladı. 2004 yılından bu yana Boston birimini yönetmekte olan Dan Curtin, “Her mahallenin kendine özgü yanları var” diye konuşuyor. Curtin, farklı bölgelere farklı tiplerde araçlar yerleştiriyor. Sakinleri arasında aktivistlerin ve sol eğilimlilerin daha fazla olduğu Cambridge’te Prius’lar, daha lüks bir mahalle olan Beacon Hill’de ise Volvo’lar ve BMW’ler kullanılıyor.


Bölgelere ayırma stratejisi, Curtin’in her mahalledeki kullanım biçimlerini belirlemesine yardımcı olmuş. Örneğin, daha çok öğrencinin oturduğu mahallelerde Zipcar’ın araçları daha çok acil işler için kullanılırken, başka yerlerde hafta sonunu kent dışında geçirmek için otomobil kiralanabiliyor. Griffith, şirketin New York’taki yaklaşımını da gözden geçirdi. Önceki dönemde, Zipcar’ın Manhattan ve Brooklyn’in farklı yerlerine dağılmış yaklaşık 35 otomobili bulunuyordu. Griffith, bu araçların çoğunu tek bir mahallede, Manhattan’a bağlı Chelsea’de topladı.


Buranın nüfusu yoğun ve gençti, yani birkaç saatliğine otomobile ihtiyaç duyacak insanların sayısı fazlaydı. New York ekibi kenti bir bütün olarak hedef almak yerine pazarlama çalışmalarını bu küçük alanda yoğunlaştırdı. Griffith, “Birkaç ay içinde başvuru sayısı artmaya başlamıştı ve bunların tümü tam da bu alandan geliyordu” diyor. Bu aşırı yerelleştirilmiş pazarlama kampanyasında, diğer araç kiralama şirketlerinden farklı olarak Zipcar’ın komşu olduğu da vurgulandı. Yine Griffith’in ifadesiyle, şirket, “bir kahve dükkanı ya da kuru temizlemeci” gibiydi. Sistemin parçalanması sayesinde önce tek tek mahallelerde yapılan işleri düzelten Griffith, ardından başarılı uygulamaları diğerlerine taşıdı.


BÜYÜMEDEN TEKNOLOJİNİZİ GELİŞTİRİN


Griffith, Zipcar’ın daha fazla müşteriyle ilgilenebilmesi için insani etkileşime çok fazla gereksinim doğurmayacak bir teknolojik altyapıya sahip olması gerektiğini biliyordu. Tüketici ucunda, Chase, Zipcar’ın diğer kurucusu Antje Danielson, Chase’in kocası ve Zipcar baş mühendisi Roy Russell’ın yaratmış oldukları sistemle yola devam edilebilirdi. Otomobil kiralamak, Griffith’i şaşırtacak ölçüde kolaylaştırılmıştı. Zipcar’a katılmak için 50 dolarlık bir yıllık üyelik ücreti ödersiniz. Şirket, trafik kaydınızı kontrol ettikten sonra size kredi kartı boyutlarında, radyo frekansıyla kimlik belirleme (RFID) teknolojisiyle uyumlu bir “Zipcard” gönderir.


Bir otomobili rezerve etmek istediğinizde, basitçe Zipcar.com’a gidip tarihi, saati ve kiralama süresini girersiniz. Zipcar, uygun otomobillerin listesini sizden uzaklıklarına göre sıralar. Çoğu kentte, herhangi bir zaman di¬liminde en azından birkaç otomobil bulabilir ve bunları yaklaşık olarak saati 10 dolara ya da 70 dolarlık bir günlük ücretle kiralayabilirsiniz. Otomobil seçimini yaptığınızda, sistem, sizinle ve RFID kartınızla ilgili bilgileri araca aktarır. Otomobilin yanına gidip pencerenin üzerindeki bir okuyucuya Zipcard’ınızı gösterdiğinizde kapı kilitleri açılır ve araç motoru çalışmaya hazır hale gelir. Sigorta ve benzin masrafları da hesaba dahildir. (Otomobilin içinde ön ödemeli bir benzin kartı bulunur.)


KAİZEN TEKNİĞİ ETKİLİ OLDU


Ancak şirketin tüketicilerle doğrudan bağlantılı olmayan sistemleri Griffith’i tatmin etmemişti. Russell’dan, otomobil kullanım oranları gibi konularda daha iyi veriler üretecek bir sistem oluşturmasını istedi. Bu sırada Russell ekibinin başındaydı. Otomobillerin içindeki bilgisayarları geliştirerek kayıtlarını kablosuz ağlarla Zipcar’a göndermelerini sağladı ve yeni bir uyarı sistemi üzerinde çalıştı.


Bugün, bir otomobilin içinde motorda arıza olduğunda veya akünün boşaldığına ilişkin uyarı işareti yandığında, uygun filo yöneticisine e-posta yoluyla bir uyarı gidiyor. 300 kilometrelik günlük limitin üzerine çıkan sürücüler otomatik olarak faturalandırılıyor. Temizlik ekipleri de rezervasyon sisteminden yararlanarak otomobillerin ne zaman boşta olduğunu öğreniyor. (Russell 2006 yılında şirketten ayrıldı.)


Griffith’in teknolojik yaklaşımının temelinde Kaizen tekniği var. Bu Japon kalite kontrol sürecinde, belirli (genellikle üretimle ilgili) bir görevi bulunan çalışanlardan söz konusu görevin tam olarak nasıl yürütüldüğünü tarif ermeleri isteniyor ve ardından aynı görevi daha verimli bir şekilde yapmanın yolları geliştiriliyor. Zipcar’ın eski CFO’su Shaun Starbuck, sistemin büyük destekçisiydi. Bu teknik daha çok fabrikalarda kullanılıyordu. Ama Griffith ile Starbuck, bunun Zipcar’da da işe yarayıp yaramayacağını görmek istedi.


Griffith’e göre, söz konusu tekniği hizmet sektörüne uygulamak konusunda mükemmel bir fırsat söz konusuydu. Şirketteki tüm çalışanlardan işlerini nasıl yaptıklarına bakmaları istendi ve süreçler mümkün olan en küçük adımlara bölündü. Ardından, gereksiz adımlar iptal edildi. Kaizen tekniği artık şirketin her yerinde kullanılıyor. Hatta, bir Kaizen eğitmeni tam zamanlı olarak çalıştırılıyor. Süreçleri başlangıçtan itibaren basitleştirerek ve insanların yerine otomasyon teknolojilerini koyarak müşterilerin sayısı çok fazla sorun yaşanmadan artırılabiliyor.


MARKA İMAJINIZI DAVRANIŞLARINIZLA GÜÇLENDİRİN


Yönetim kurulunun Griffith’e verdiği görev, devraldığı şirketi revizyondan geçirmesiydi. Ama üzerinde çok fazla çalışılması gerekmeyen bir şey, Zipcar’ın eğlenceli, gençlik dolu imajıydı. 2002 ile 2004 yılları arasında Zipcar’ın pazarlamadan sorumlu başkan yardımcılığını yapmış olan Nancy Rosenzweig şunları söylüyor: “Robin, marka imajı yaratmak için yapılması gerekenlerin çoğunu işin daha en başında yapmıştı. Akıllı ve farklı düşünmenin mümkün olduğunu bilen insanlara hitap eden bir kurum yarattı.”


Chase, Zipcar’a iyilikseverlik boyutunu katmakla kalmamış, aynı zamanda ona canlı ve etkileyici bir kimlik kazandırmıştı. Otomobillerin kapısına yeşil Zipcar logolarını ekletiyor, filoya yeni araçlar eklendiğinde müşterilerden bunlar için isim önerilerinde bulunmalarını istiyor ve çok sayıda parti düzenliyordu. Chase, “Müşterilerin oyunda paylarının bulunduğunu düşünmeleri, gerçekten de başarılı olmanızı istemelerini sağlıyor” diye konuşuyor ve ekliyor: “Katılımcıların getirdiği yemeklerin yendiği bir akşam yemeğine yalnızca 25 kişinin katılması o kadar önemli değil. Önemli olan, geri kalan 4 bin kişinin, şirketlerinin bu tür akşam yemekleri düzenlemesinin etkileyici bir şey olduğunu düşünmesi.”


Griffith, müşterilerle gündelik ve yakın ilişkiler kurmaya devam etti. Şirket, düzenlenecek etkinlikler hakkında sohbet üslubuyla yazılmış e-mektuplar göndermeyi de sürdürüyor. Geçen kış, Chicago’da bir sinema gecesi organize edildi. Gecenin teması, “Arabanızla Gelin, Arabasız Gidin’di. Chicago sakinlerinden, hayırseverlik faaliyetlerine katkıda bulunmak üzere eski otomobillerini bağışlamaları isteniyordu. Bunu on kişi yaptı. Zipcar bu etkinliği Washington’da tekrarladığında, bağışçıların sayısı 35’e çıktı.


YETKİLERİ DAĞITIN, YENİ FİKİRLERİ DESTEKLEYİN


Chase’den Griffith’e miras kalan bir başka şey de insanlardı. Bu da yeni CEO için bir sorundu. Chase’in liderlik döneminde Zipcar çalışanları kendilerini şirketin ortakları gibi görüyordu. Mühendisler karın altında kalan otomobilleri kurtarmak için kürek sallayabiliyor, pazarlama bölümünün başkan yardımcısı müşterilerin telefonlarına çıkabiliyordu. Griffith göreve geldiğinde, şirketin yetki yapısı ve ölçüm yöntemleriyle ilgili bir dizi toplantı düzenledi. Ama çalışanların tepkileri olumsuzdu.


Büyük dönüşüm, kent müdürleri kendi kâr ve zararlarından sorumlu hale getirildiğinde ve kendi kentlerinde hayata geçirilecek yaklaşım konusunda yetkili kılındıklarında yaşandı. Griffith, “Her bir kentte küçük girişimciler yaratmak istiyoruz” diyerek kolları sıvadı. Şirket bürolarının her birinde, liseden yeni mezun olmuş ve yarı zamanlı pazarlamacı olarak çalışan sokak ekipleri oluşturdu. Zipcar araçlarıyla dolaşan bu ekipler, restoran ve dükkanların tanıtım materyali bulundurmasını sağlıyor. Dükkan sahipleri de bunun karşılığında ücretsiz Zipcar üyeliği kazanıyor.


İÇERİDEKİ REKABETİN ARTIŞI ETKİLİ OLDU


Müdürler, kısa bir süre içinde etkileyici promosyon fikirleri üretmeye başladı. Griffith’e göre, kâr ve zarar konusundaki sorumluluk, müdürleri daha rekabetçi davranmaya zorladı. Boston ekibi Harvard Meydanı’nda Mini Cooper markalı bir otomobilin içine dondurulmuş Ikea köfteleriyle poşetler yerleştirerek, gelip geçenlerden bu poşetlerin içinde kaç köftenin bulunduğunu tahmin etmelerini istedi. Bu, Harvard’ın matematik öğrencilerini heyecanlandıran bir görevdi.


2005 yılının ağustos ayında açılan San Francisco bürosunun ekibi, eski bir SUV satın aldı, kahverengiye boyadı ve kentin en işlek caddesinin kenarına yerleştirerek, oradan geçenlere otomobile bir tokmakla vurma olanağını tanıdı. Eylül 2006’da açılan Chicago bürosunun çalışanları Zipcar otomobillerini üstü açık bir tıra yükledi ve kentte dolaşarak megafonla tanıtım çalışması yaptı.


Griffith’in ilk görev yılının sonunda, tonlarla yeni üye kazanılmamış, üye sayısında sadece 10 binlik bir artış sağlanmıştı. Ama otomobillerin kullanım oranları yükselmişti. Diğer taraftan, göz alıcı tanıtım etkinlikleri, müşteri kazanma maliyetinin yaklaşık 150 dolardan bugünlerde 50 doların altına inmesini sağladı. Griffith, yaklaşık iki yıl önce gelir, kârlılık, otomobil kullanım oranı, üyelik ve müşteri memnuniyeti hedeflerini tutturan kent müdürlerine ikramiye vermeye başladı. Scott Griffith’e göre, müdürler elde ettikleri sonuçlardan sorumlu tutulduğunda ve kendilerine karar yetkisi verildiğinde, elde ettikleri sonuçlar daha etkileyici oluyor.


RAKİPLERİNİZİN UZAK DURDUĞU ALANLARA YÖNELİN


Zipcar’ın pazarlama konusundaki yaklaşımını değiştiren Griffith’in bu konuda kaygı duymasına gerek kalmamıştı. Diğer yandan, araç kiralama şirketlerinin çoğu, 21 yaşın altındakilere otomobil kiralamıyor ve 25 yaşın altındakilerden (Avis ve Hertz örneklerinde) yaklaşık 25 dolarlık bir ek ücret alıyordu. (Sigorta şirketleri daha riskli yaş gruplarındakiler için daha yüksek primlerin ödenmesini istiyor.)


Chase, üniversite kampüslerinde Zipcar’a park yeri verilmesi ve okul yönetimlerinin pazarlama konusunda yardımcı olması karşılığında, Harvard ve MİT öğrencilerine üyelik olanağı sağlamıştı. Şirketten ayrılmasından öncede, 21 yaşın altındaki sürücülerinin sigorta primlerini öde¬yip ödemeyeceğini öğrenmek için, mezunu olduğu Wellesley College ile görüşmelere başlamıştı. Wellesley College kararını Griffith’in görevi almasından sonra, 2004 yılının sonbaharında verdi.


Okulun sürücülerinin kayıtları iyiydi ve bu verileri Zipcar’ın sigorta şirketi olan Liberty Mutual’a götüren Griffith, normalden düşük primli bir poliçenin hazırlanmasını sağladı. Ardından, aynı programı üç okulda daha denedi. Buralardan elde edilen başarılı sonuçlar sayesinde Liberty Mutual ile yeni bir anlaşma yapıldı ve 21 yaşın altındakilere yönelik programdan yararlanan okulların sayısı 35’e yükseldi. Bu yılın sonbaharında 140 kampüse ulaşılması planlanıyor ve Zipcar bu işten iyi para kazanıyor.


Programa katılan okullar, Zipcar’a kampüslerinde pazarlama çalışması yürütme olanağı ve daha ucuz park yerleri sağlıyor, bazıları kendi filo yönetimi ekipleriyle otomobilleri temizliyor ve bakımlarını yapıyor ve bunlar sayesinde genç sürücüleri sigortalamanın yüksek maliyetleri dengelenebiliyor. Dahası kiracılar, genç yaşlarında Zipcar fanları arasına giriyor. Griffith, genç yaşlardaki insanlarda farkındalık yaratma politikasını Apple’dan öğrendiklerini söylüyor.
Zipcar üyelerinin yaklaşık üçte ikisi 35 yaşın altında olduğu görüldü. Kasım 2006’da, Zipcar Globespan Capital Partners, Greylock Partners ve Benchmark’tan 25 milyon dolarlık bir fon aldığında, şirketin değeri bir önceki yıla göre dört kattan fazla artmıştı. Şirket aradan geçen süre içinde Vancouver ve Londra’da yatırım yaptı.


ÖNCE KENDİNİZİ KANITLAYIN, SONRA FONLARA BAŞVURUN


Griffith, daha en başında, Zipcar’ın büyümek için milyonlarca dolarlık girişim sermayesine gereksinim duyacağını biliyordu. Ama yatırımcılara hemen başvurma yerine beklemeyi tercih etti. İki yıl boyunca, girişim sermayesi aramak yerine, bireysel yatırımcılar aracılığıyla 4 milyon dolar topladı.


Öncelikle iş modellerinin başarısını kanıtlamaları gerektiğini düşünüyordu. Staples adlı şirketin kurucusu ve Zipcar’ın ilk yatırımcılarından biri olan Tom Stemberg, Griffith’e, denenmiş ve başarıya ulaşmış perakendecilik modelini izlemesini önermişti: Önce doğru kutuyu bul ve sonrasında buna yenilerini ekle. Griffith daha 2005 yılında Boston, Washington ve New York birimlerinin kâra geçmesinin ardından girişim sermayedarlarıyla görüşmelere başladı. Temmuz 2005’te de Benchmark Capital’den 10 milyon dolar sağladı.


Bu para, Zipcar’ın genişleyebileceği anlamına geliyordu. Yeni ABD kentlerine açılmanın yanı sıra, Toronta’da ilk yurtdışı birimi kuruldu. Griffith uzun süredir Zipcar’ı küresel bir marka olarak görüyordu, ama yavaş hareket etmek konusunda kararlıydı. Toronto mükemmel bir deneme oldu: Buradaki birim, yönetilebilecek kadar yakında, ama para birimi, telekomünikasyon ağı ve müşteri tabanı açısından farklıydı. Kanada’da ulaşılacak bir başarı Zipcar’ın gerçekten uluslararası bir şirket olabileceğini kanıtlayacak ve şirketin yatırımcılar gözündeki değerini artıracaktı. Bu yaklaşımın akıllıca olduğu için Griffith’le görüştü. Griffith, bundan gurur duymakla birlikte isteksizdi.


O ve yönetim kurulu, satış zamanının gelmediğini düşünüyordu. Zipcar, Benchmark’la finansman pazarlıklarını sona erdirmek üzereydi. Case’in bu anlaşmanın neresinde duracağı belli değildi. Steve Case bunun üzerine Ağustos 2005’te Flexcar’m yüzde 55 hissesini satın aldı ve bir yıl sonra payını yüzde 85’e çıkardı. İki şirket, yalnızca iki pazarda karşı karşıya gelmelerine karşın, ciddi bir rekabet içindeydi. Her ikisi de en iyi otomobillerin, teknolojinin ve hizmetin kendilerinde olduğunu iddia ediyordu.


Yine de, Zipcar farklı zamanlarda birleşme seçeneğini görüşmek için Flexcar yöneticileriyle buluşmuştu. Zipcar her seferinde satın alan taraf olmak istemiş, Flexcar da reddetmişti. Ama 2006 yılının sonbaharında, Zipcar’ın daha büyük bir şirket olduğu kesinleşmişti ve Flexcar’ın da yeni bir sahibi vardı. Griffith bir kez daha denemeye karar verdi. Case’e dostça bir e-mektup gönderdi. Case, cevabında, Zipcar ve Flexcar hakkında yeniden konuşmanın zamanının gelmiş olabileceğini söyledi.


Haber: Stephanie Clifford – Kobi Doktoru – Capital dergisi

Sponsor

CEVAP VER

Please enter your comment!
Please enter your name here