MALİYET DÜŞÜRMENİN YOLU FASONDAN GEÇİYOR
Müşteriler her sektörde fiyata karşı çok daha fazla duyarlı hale geldi. Bu durumda da maliyetleri düşük olan şirketler diğerlerine karşı büyük avantaj kazanıyor. Maliyet düşürmek için ise artık sıra dışı yöntemler gerekiyor…
Değerli okurlar, “MALİYET AZALTMA” konusuna devam ediyoruz. Geçen hafta sizlere bildiğimiz maliyet azaltma yöntemlerinden çok daha farklı bir maliyet azaltma yaklaşımından bahsetmiştim: Kendin Yap/Satın Al analizi. Bugün bu yöntemi nasıl uygulayacağınızı anlatacağım. Elbette tek kişilik bir şirketseniz bu anlattıklarım size uymaz, ama orta ölçekli şirketlerden yukarı doğru herkesin mutlaka ciddiye alması gereken bir yöntem olduğunu vurgulamalıyım. Üstelik bilgim dâhilinde bizim memlekette hiçbir şirket böyle bir yöntem uygulamıyor.
ANA HEDEFİMİZ: KAR ETMEK
Dilerseniz önce geçen hafta söylediklerimi özetle tekrarlayayım. Bir kez herkesin bilmesi gereken en temel husus şu: Özel şirketlerin tek bir amacı vardır: Para kazanmak. Kârlı büyüme, bunu izleyen bir hedeftir. Para kazanmak dediğimiz zaman bahsettiğimiz şey, şirketlerin “kâr denklemini” iyi yönetmesidir. Kâr denklemi ise şöyledir: Toplam Kâr= Toplam Gelir – Toplam Maliyet. Aslına bakarsanız, şirket yönetimi demek bu basit denklemi akıllıca yönetmekten başka bir şey değildir. Yani bir yandan “gelirimi nasıl arttırırım” diye sorarken diğer yandan “maliyetlerimi sürekli olarak nasıl azaltırım” diye sorgulamak.
Maliyet azaltırken şirketlerin uygulayabileceği çok etkin yaklaşımlardan biri, kendilerine ‘farklılaşma’ getirmeyecek olan tüm iş adımlarını mümkün olduğunca fasona vermeleri ve rekabete göre fark yaratacak olan iş adımlarını şirket içinde tutmaları. Tekrar söylüyorum: Sizi rekabete göre farklılaştıracak olan etkinlikleri mutlaka şirketinizde gerçekleştirin, ama herkesin yapabildiği ve hatta dışarıda çok daha ucuza ve hızlı yaptırılabilecek işleri mutlaka dışarı verin.
Bunun için geçen hafta öncelikle şirketinizin değer zincirini çıkartmanız gerektiğini söylemiştim. Değer Zinciri, bir ürün ya da hizmetin üretilmesinde, tedarik noktasından satış sonrası hizmete kadar gerçekleşmesi gereken tüm etkinlik aşamaları olarak tanımlanıyor. Ama önemli bir husus da şu, değer zincirinin farklı aşamalarından her birisinin de kendi içinde bir değer zinciri olabilir. Örneğin imalat, değer zincirinin bir aşamasıdır. Ancak imalat aşamasında da değer, arka arkaya bir dizi etkinlik ve komponentin bir araya gelmesi suretiyle yaratılır. Örneğin bir otomobili üretebilmek, kabaca, önce yassı çeliğin preslenerek kaporta için şekil verilmesi, ardından şasi üzerine monte edilmesi, motorun takılması, araç içi aksamlarının yerleştirilmesi, tekerleklerin montajı, boya vb. gibi bir dizi etkinlik ve komponentin arka arkaya montajı ile mümkündür. Sizin de kendi yeni değer zincirinizi önce bu detayda, sonra da her bir genel zincir halkasını alt ayrıntılarıyla birlikte daha ince ayar tanımlamanız lazım.
FARKINIZI KİMSEYE KAPTIRMAYIN
Bir kez değer zincirinin resmi çıkarılıp zincir halkalarının adları konduktan sonra sıra, bu halkalardan hangisini içeride yapacağınız hangilerini dışarıya vereceğiniz konusuna geliyor. Bu kararı verirken, yönetim teorisinin şu çok önemli kuralını temel alıyorsunuz: “Değer zincirinin sizi rekabete göre farklılaştıracak olan aşamalarını içeride yapın, tüm rekabetin de en az sizin kadar iyi olduğu değer zinciri aşamalarını mümkün olduğunca dışarı verin.” Bunun sebebi basit: Rekabetin temelinde farklılaşma yatar. Sizi farklılaştırmayacak olan her bir değer zinciri aşaması, eğer sistemin işlemesi açısından çok gerekli değilse, ekstra genel gider, ekstra risk, ekstra maliyet ve ekstra esneksizlik getirir. O nedenle de bu aşamalar arasında size en az farklılaşma getirecek olan değer zinciri adımlarını dışarıya çıkarmak, yani outsource etmek akıllı bir yöntemdir.
1. ADIM
Değer zincirinin halkalarını oluşturun
Uzun yıllardır danışmanlığını yaptığım çok başarılı bir hazır giyim perakende şirketinde bu yöntemi 5 yıl önce uyguladık. Çalışmayı büyük bir grup olarak iki gün süreli olarak yaptık. İlk iş olarak şirketin ilk tedarikten müşteriye teslimata kadar giden değer zincirini çıkartarak başladık. Bu çok kolay bir iş değil ve oldukça uzun zaman alıyor. Ayrıca herkes kendi şirketinin değer zinciri adımları konusunda aynı fikirde olmayabiliyor. Onun için öncelikle katılımcıları gruplara ayırdık ve farklı gruplar olarak, birbirlerinin etkisinde kalmaksızın şirketin değer zincirini tanımlamalarını istedik. Ardından da tüm grupların çalışma sonunda toplanıp ayrı ayrı sunumlar yapmalarını istedik.
Bu sunumların amacı, farklı gözler tarafından bakılarak tanımlanmış olan değer zinciri adımlarını görmekti. Grupların sunumlarından sonra katılımcılar toplu halde tartışıp ortak bir değer zinciri tanımında anlaştı. Şirketin değer zinciri 33 halkadan oluşur şekilde tanımlandı.
2. ADIM
Şirketinizi rekabete taşıyan özellikleri ayıklayın
Gruplar bu kez ikinci çalışmayı yapmak için ayrıldılar. Kendilerinden bu aşamada her bir halka tarafından ifade edilen faaliyetin Türkiye’de artık herkesin yapabileceği bir adım mı, yoksa markaya müşteri nezdinde farklılık sağlayan şirkete özgü güçlü bir etkinlik mi olduğunu belirlemelerini istedik. Eğer söz konusu değer zinciri halkası şirkete rekabete kıyasla farklılık yaratan bir faaliyeti ifade ediyorsa o zaman bu faaliyete 3 puan vermelerini; eğer söz konusu faaliyet hızla emtialaşmaya başlamışsa ama yine de şirket bu etkinliği içeride rekabetten daha iyi yapabiliyorsa 2; ve son olarak eğer herhangi bir etkinlik artık tamamen emtia haline gelmiş, şirkete herhangi bir farklılaşma sağlamıyor ve hatta dışarıda daha iyi ve daha bile ucuza yapılabiliyorsa o zaman bu faaliyete 1 puan vermelerini istedik. Bu ikinci çalışmanın sonunda da tüm grupların puanlamalar konusunda fikir birliği sağlamaları için ayrı ayrı sunumlar yaptırıp puanlamaları tartıştırdık. Bu tartışmaların sonunda puanlamalar konusunda ortak kararlar belirlendi.
3. ADIM
Fark yapmayan işlerden kaçının!
Grupları son olarak, 1 ve 2 puan verilmiş olan değer zinciri adımlarının hangilerini içeride tutmamız, hangilerini fasona vermemiz gerektiği konusunu tartışmaları için çalışma odalarına gönderdik. 3 puan alan değer zinciri adımları haliyle şirketi farklılaştıran etkinlikleri ifade ettiklerinden bunları dışarı vermemiz söz konusu olamazdı. Ayrıca süreçlerin düzgün işlemeleri açısından, 1 puan almış olan, yani emtialaşmış olan etkinliklerin bazılarını hâlâ içeride tutmak gerekebilecekti. Gruplardan istenen, etkinliklerin emtialaşması ve farklılaşması durumuna göre hangilerini şirket içinde tutmamız, hangilerini dışarı çıkarmamız gerekir sorusuna yanıt bulmalarıydı.
TASARIMIN YARISINDAN ÇEKİLDİK
Yine gruplar tüm katılımcıların yer aldığı toplantıda sunumlarını ayrı ayrı yaptılar ve bu kez son olarak -tüm şirketçe- hangi değer zinciri adımlarının (yani etkinliklerin) outsource edilmesi (fasona verilmesi), hangilerinin içeride yapılması gerektiği konusunda nihai karara varmak için tartıştılar. Sözünü ettiğim çalışmanın yapıldığı tarih 2005, yani tasarımın hazır giyim şirketleri için ne kadar önemli olduğu ve tasarım kültürünün geliştirilmesinin elzem olduğu konularının herkes tarafından konuşulduğu bir dönem. Grup çalışmalarının sonunda şirket, tasarım etkinliğinin artık 2 puanlık bir etkinlik olduğuna, bu nedenle de gerek daha geniş bir tasarım bakışı kazanmak ve gerekse tasarım ve numune yapma maliyetlerini azaltmak için tasarım etkinliğini yarı yarıya dışarıdan satın almaya karar verdi. Bu, o dönem için çok radikal bir karardı ama zaman içinde bunun ne kadar akıllı bir karar olduğu ortaya çıktı.
İMALATI HEPTEN DIŞARIYA VERDİK!
Toplantıdan çıkan bir diğer enteresan karar da, imalat aşamasının tamamen dışarıya verilmesi kararıydı. Bu çok radikal bir karardı, zira sözünü ettiğim şirket imalatçı/ihracatçı bir hazır giyim firması olarak iş hayatına başlamıştı. Önce ihracat yapan, daha sonra kendi tasarlayıp ürettiği ürünleri kendi mağazasında satan bir şirketken artık hiç üretim yapmayan bir perakende şirketi oluyor, yepyeni bir iş modeline geçiyordu. Bunun sebebi, hazır giyim imalatının Türkiye’de artık tamamen emtia haline gelmiş olması, emtia piyasalarında da çok düşük fiyata satın almaların mümkün olmasıydı.
BAŞARDIK, AMA İNOVASYONLA
Tüm bu çalışmalar tamamlandıktan sonra şirket önce küçük deneylerle ama hızlı olarak işe başladı. Verilen önemli kararlardan bir diğeri de çok sayıda tedarikçiyle değil, iyi araştırma sonunda karar verilecek olan az sayıda ama çok güvenilir tedarikçilerle çalışmaktı. Dış tedarik konusunda işletme literatürü artık bir konuda hemfikir: Çok sayıda tedarikçiyle çalışmak gerek ölçek ekonomilerini kaybettirmesi ve gerekse yönetim işlevini karmaşık hale getirmesi nedenleriyle tercih edilmiyor. Buna karşılık tek bir tedarikçiyle çalışmaya da bağımlılığı artırıp tedarikçinin pazarlık gücünü yükselttiği için sıcak bakılmıyor. Önerilen seçim, az sayıda ama çok güveneceğiniz tedarikçilerle ortaklaşma mantığı içinde yoğun bir şekilde çalışmak. Şirket, 5 yıl önce uygulamaya koyduğu bu sistematiği zaman zaman gözden geçirip yeni satın al/kendin yap kararları vermeye devam ediyor.
Kıssadan Hisse
Sevgili okuyucularımız, değişen dünya koşulları, bizleri alıştığımızdan çok daha farklı şirket yönetim usullerine doğru yönlendiriyor. Bu gelişmelerin en önemlilerinden biri de müşterilerin her sektörde fiyata karşı çok daha fazla duyarlı hale gelmiş olmaları. Bu durumda da maliyetleri düşük olan şirketler diğerlerine karşı büyük avantaj kazanıyor. Yani anlayacağınız, maliyet düşürme artık şirketler için en önemli yönetim unsurlarının başında geliyor. Bugün sizlere anlattığım maliyet azaltma yöntemi, benim geliştirip şirketlerde başarıyla uyguladığım bir yöntem. Sizin de kendi şirketiniz için süratle bu tür bir çalışma başlatmanızı hararetle öneririm. Zira bu sistemli yaklaşım sayesinde mevcut işinizde ciddi tasarruflar elde edebilir, süreçlerinizi basitleştirebilir, size farklılık yaratacak olan alanlar üzerine daha da fazla odaklanarak farklılık özelliklerinizi derinleştirebilirsiniz. Tekrar hatırlatayım: Şirketlerin tek bir amacı vardır, para kazanmak. Size bugüne dek temcit pilavı gibi “marka olun para kazanın(!)” diye öğüt verip durdular. Bunu söyleyenler “kâr denklemi”nden haberi olmayan insanlardı. Oysa kâr denklemi size diyor ki, satış gelirlerini arttırmak ne denli önemliyse, maliyetleri düşürmek de o kadar önemlidir.
KAR DENKLEMİ:
Toplam Kâr = Toplam Gelir – Toplam Maliyet
Kaynak: Prof. Dr. Arman Kırım- Türkiye Gazetesi
